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치열한 e커머스 전쟁
제국의 승리인가, 연합군의 반전인가

유한익 동문 [03경영, ㈜티몬 이사회 의장]

아시다시피 최근 모든 산업을 막론하고 화두가 되고 있는 것이 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이다. 특히모바일 채널의 급성장으로 인해 통신과 미디어뿐만 아니라 유통, 제조, 마케팅 나아가 금융과 모빌리티 등의 인프라 관련 산업까지도 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이 중요한 과제가 되고 있다.

모바일을 중심으로 기존 산업을 혁신해보려는 신진 사업자들과 기존의 자원들을 바탕으로 모바일 채널로의 확장을 시도 중인 전통 사업자들 간의 경쟁이 치열한 상황이다. 이는 코로나19 사태 이후 언택트(Untact) 문화가 확산되면서 더욱 가속화되고 있다.

그중 단연 치열한 전쟁터는 유통업계이다. 최근 5년간 e커머스 시장은 연평균 20% 중반의 성장세를 이어가며 올해 약 140조 원 규모를 예상하고 있다. 또한 그러한 성장은 같은 기간 60% 이상 증가한 모바일 커머스가 견인했다고 해도 과언이 아니다.

특히 최근 몇 년간 모바일 커머스 업계의 성장을 더 가속화하는 동력이 된 것은 다양한 배송서비스의 발달이었다. 이와 관련하여 오픈마켓 같은 전통 e커머스 채널 회사들이나 소셜 커머스 같은 신진 모바일 커머스 회사들은 빠른 배송 및 다양한 전략적 배송 서비스를 제공할 수 있는 물류 인프라와 시스템을 갖추는 부분에 막대한 투자를 하기 시작했고, 전통 유통채널 회사들도 자체적인 모바일 플랫폼 구축과 트래픽 확보를 위한 막대한 투자를 진행함과 동시에 기존의 인프라를 활용한 다양한 배송서비스를 출시하였다.

다만 이러한 여러 회사들의 투자는 고객 인지도 확보와 규모 성장으로 이어지기는 하였으나 모두 막대한 적자구조가 계속되면서 업계 전문가들은 과연 이러한 성장이 지속가능한 것인지에 대한 의문을 제기하고 있는 것도 사실이다. 사실 이러한 경쟁적인 물류 투자와 배송 서비스의 다양화가 최근 모바일 커머스의 성장동력이 되기도 하였으나, 그렇다고 이 방법만이 모바일 커머스의 승기를 잡는 유일한 핵심 역량은 아니다.

우선 모바일 커머스의 핵심은 고객이 다른 플랫폼을 통하지 않고 자사 플랫폼으로 직접 유입되는 트래픽의 양이 높은지, 그리고 그 트래픽을 유입하는 핵심 고객 동인 가치를 지속가능하게 제공할 수 있는지가 가장 중요한 핵심역량이라 할 수 있다. 모바일 커머스 업계에서는 이러한 고객들의 동인을 크게 목적형 쇼핑과 발견형 쇼핑으로 나눈다. 그리고 목적형 쇼핑은 다시 필요한 물건을 검색하고 비교하는 비정기 목적형 쇼핑과 식품이나 생필품, 육아용품 등 같이 주기적으로 필요한 정기 목적형 쇼핑으로 나누고, 발견형 쇼핑은 홈쇼핑이나 모바일 특가 구매나 독점 상품 구성같은 혜택형 발견형 쇼핑과 다양한 미디어 콘텐츠를 둘러보다 그것과 연관된 구매로 이어지는 콘텐츠형 발견형 쇼핑으로 다시 나눈다.

이렇듯 모바일 커머스를 통해 쇼핑을 하는 고객의 동인이 다양하기에 어떤 사업자는 트래픽을 유입하는 핵심가치를 다양한 배송서비스로 만들어내기 하지만, 어떤 사업자는 그것을 상세한 검색 서비스로 만들어내기도 하고 또 어떤 사업자는 이를 특별한 가격이나 혜택으로 만들어내기도 하며 최근에는 특정 카테고리를 중심으로 다양한 컨텐츠와 트렌디한 상품구색을 통해 자신만의 색깔있는 트래픽을 만들어내는 사업자들도 많이 생기고 있다.

때문에 이러한 상황에서 하나의 사업자가 물류 인프라 투자 등 기존 시장 내의 막대한 투자 경쟁을 지속하는한편, 타 경쟁 플랫폼이 장점으로 가지고 있는 상대적 열위 역량 확보 등까지도 하나의 플랫폼 안에 모두 독자적으로 직접 구축하고자 한다면 이를 완성하기 위한 시간과 비용은 점점 더 막대해질 수밖에 없을 것이다. 또한, 갈수록 더 가속화하는 국내 모바일 커머스의 성장과 고객 쇼핑 행태의 변화 속에서 독자적인 중앙 집중형 모델만을 고집한다면 지속가능성 뿐 아니라 성장 속도 측면에서도 한발 뒤쳐질 수 있지 않을까라는 생각이 드는 것도 사실이다.

일례로 많은 사람들이 최고의 e커머스 회사로 아마존과 알리바바를 꼽는다. 그러나 자세히 보면 두 회사의 성장 방정식에는 차이가 있다. 아마존은 모든 것을 직접 하는 제국형 모델을 추구했다. 반면 알리바바의 접근 방식은 아마존과는 달랐다. 고객 쇼핑 행태의 변화에 맞춰 타오바오·티몰·허마센셩 등 다양한 플랫폼의 서비스 접점 채널을 구축했고, 기존의 전통 채널 사업자나 신진 사업자들과의 전략적 제휴 및 투자 등을 통해 서비스를 고도화하는 연합군형 모델을 추구하였다. 그 결과 현재 전자는 월마트 등 북미 시장의 새로운 연합군 모델에 의해 일부 고전 중인 부분이 있으나, 후자는 오히려 그러한 경쟁자들과 시너지 모델을 구축하면서 다음의 성장을 만들어가는 경우가 있기도 하다.

필자의 생각으로는 국내에서도 향후 1~2년 내에 알리바바 같은 연합군 모델을 통해 내실 있고 운영은 물론 미래 성장 측면에서도 우세하고 지속 가능한 서비스를 만들기 위한 시도들이 점차 나타날 것이라고 생각된다. 그리고 결국 이러한 연합군형 모델을 먼저 시도하고 구축하는 사업자들이야말로 중앙형 제국주의 모델을 넘어서 기존의 시장 경쟁을 뛰어넘는 혁신성장 모델을 보다 적은 비용과 시간으로 확대·강화할 수 있을 것이고, 나아가 치열한 경쟁을 넘어 확고한 1위 사업자로 자리매김할 수 있는 기회를 가지게 될 것이라 생각한다. 변화가 많고 경쟁이 치열한 국내 e커머스 시장에서 종국에는 결국 어떤 모델이 승기를 가져가게 될지 향후 3~5년이 귀추가 주목되는 바이다.